Wir haben am Anfang bei einem Businessplan-Wettbewerb mitgemacht – und richtig schlecht abgeschnitten. Ich weiß es nicht mehr ganz genau, aber im unteren Drittel. Platz 800 von 1.000? Woran ich mich aber noch sehr gut erinnern kann: Das Unternehmen, das den dritten Platz gewonnen hat, war drei Monate nach dem Wettbewerb insolvent. Ein toller Plan.
Ich denke, das Problem mit dem Businessplan ist das Wort „Plan“. Warum? Weil wir einfach zu wenig über unser Produkt, den Markt und die Kunden wissen, um einen validen Plan zu erstellen. Wir sind einfach nicht in der Lage zu sagen: „Und dann im Jahr 5 haben wir 100.000 Kunden und bedienen 20% des deutschen Marktes.“ Das ist einfach Humbug.
Everybody has a plan until they get punched in the face.
Mike Tyson hat es auf den Punkt gebracht. Das Leben spielt selten nach Plan. Darum landen die Businesspläne nach den Wettbewerben oder Finanzierungsrunden auch da, wo sie hingehören: in der Schublade.
Aber, ist es nicht schon sinnvoll, sich ein paar Gedanken über das Business zu machen, statt blind draufloszulaufen? Auf jeden Fall, aber leichtgewichtig und flexibel. Hier ist mein Vorschlag.
Die Idee auf der Serviette
Am Anfang steht immer eine These über die Welt, die sich in wenigen Worten zusammenfassen lässt. Nennen wir es: Die Geschäftsidee. Die passt auf eine Serviette – die sprichwörtliche. Die Idee motiviert uns Gründer anzufangen. Am Ende machen wir ja nichts anderes, als zu erforschen, ob unsere Idee funktioniert, also mit der Realität übereinstimmt.
Minimum Viable Audience
Ein Konzept von Seth Godin. Wie klein kann Dein Kundenstamm sein, damit Du den nächsten Schritt machen kannst? Für mein Unternehmen hatte ich ausgerechnet, dass wir mit 2.500 Kunden anfangen ein Geschäft zu haben, das sich trägt. Das klang möglich. Was ist das absolute Minimum, das Deine Idee braucht, um sich zu tragen?
Die Strategie
Und dann brauchen wir eine Vorstellung davon, wo wir diese Menschen finden und was wir ihnen genau anbieten wollen. Ich nenne es hier einfach mal: Die Strategie. Wir haben mithilfe der Blue Ocean Strategy versucht, eine Lücke im Markt zu finden, in die wir stoßen können. Bei uns hat sich in 10 Jahren so gut wie alles verändert, aber diese ursprüngliche Strategie ist immer noch die gleiche.
Was wir nicht wissen können
Weiß ich heute, wie groß der Markt für unsere Produkte ist? Nein, nach 10 Jahren noch nicht. Warum hätte ich so etwas in einen Businessplan schreiben sollen, wenn ich nach 10 Jahren erfolgreicher Geschäftstätigkeit nicht weiß, wie groß der Markt ist? Wir bewegen uns in einer Nische im Kosmetikmarkt, über die es keine Marktforschung gibt – und es wäre ohnehin fragwürdig, wie hilfreich diese wäre, wenn es sie gäbe.
Ich weiß, dass die Nische wächst, denn wir wachsen – und ein, zwei Konkurrenten scheinen auch zu wachsen. Ich weiß auch ungefähr, wie wir unsere Kunden erreichen, wie wir sie ansprechen müssen, was für Produkte sie sich -vielleicht- wünschen. Damit kann ich mein Unternehmen gestalten.
In einen Businessplan fließen immer Annahmen ein. Marktgröße, Kundenverhalten… Dinge, die wir nicht wissen können. Ein Businessplan verleitet dazu so zu tun, als wüssten wir schon alles. Stattdessen sollten wir uns als Unternehmer immer bewusst sein darüber, was wir noch nicht wissen, aber noch erfahren wollen.
Screw it, just do it
Richard Branson gibt uns ein gutes Beispiel dafür, dass man manchmal einfach starten muss, um zu erfahren, ob es funktioniert. Und wenn wir erstmal im Markt sind, lernen wir jeden Tag etwas über unser Geschäft. So vervollständigt sich das Bild so langsam, und dann haben wir einen Plan. Einen Businessplan. Am Ende, nicht am Anfang.